Menu / szukaj

Strategia marketingowa, jako wyznacznik sukcesu w ekspansji na rynki zagraniczne

W poniższym artykule chciałbym przeprowadzić krótką lekcję z tematyki ekspansji rynkowej i podboju rynków zagranicznych, jakże istotną dla podmiotów naszej ojczystej gospodarki, której siłą napędową jest wciąż prężnie rozwijający się eksport…

Strategie marketingowe eksportu – wedle jednej z definicji – oznaczają „formę wejścia na rynek zagraniczny w kontekście marketingowym”. Zgodnie z tą hipotezą warunkują one przyszłą, długofalową aktywność firmy na rynku, zaś od tego, czy stawiając pierwsze kroki na nowym rynku, obierzemy właściwy kierunek działania, zależeć będzie nie tylko ewentualny sukces rynkowy w krótkookresowej perspektywie, ale również perspektywa rozwoju działalności. W tymże kontekście używa się określeń: „etap internacjonalizacji przedsiębiorstwa” tudzież „forma wejścia i działania”.

Wybrana metoda ekspansji nakreśla możliwości kontroli firmy nad operacjami marketingowymi. Wzajemna zależność strategii marketingowej wejścia na rynek (oznaczającego powtarzalny proces, nie zaś pojedynczą operację) i strategii marketingowej realizowanej na nim, jest w takim wypadku zasadna. Jeśli twoja firma potrzebuje strategii marketingowej lub doradztwa marketingowego zachęcam do skorzystania z mojej oferty.

Strategie marketingowe definiowane są również jako „sposoby wypełniania zamierzeń rynkowych firmy na rynku docelowym, które powinny gwarantować efektywną alokację zasobów oraz realizację jednolitych działań marketingowych, by możliwe było osiągnięcie celów przedsiębiorstwa jako całości na danym rynku albo w kontekście określonego produktu”. W przypadku, gdy docelowym rynkiem firmy jest rynek zagraniczny, ujętą w tenże sposób strategię, odnosi się do marketingu międzynarodowego.

Zasadniczo dokonać tu można podziału na trzy grupy strategii marketingowych na rynkach zagranicznych: eksportu, kontraktowych (nie wymagających zaangażowania kapitałowego) oraz z zaangażowaniem kapitałowym.

Spośród nich strategie marketingowe wymagają relatywnie najmniejszego wykorzystania środków własnych i obciążone są stosunkowo niewielkim ryzykiem. W przypadku eksportu pośredniego nierzadko nie jest konieczne użycie zasobów firmy, zaś eksport bezpośredni wiąże się niekiedy z zaangażowaniem kapitału (np. gdy za granicą otwierane są placówki handlowe). Inną strategię marketingową z tej grupy stanowi eksport kooperacyjny, zakładający współdziałanie kilku firm przy wypełnianiu zadań eksportowych.

Strategie kontraktowe nie wymagają zaangażowania zasobów kapitałowych (względnie minimalnego ich zakresu), gdyż bazują na długookresowych umowach z partnerami zagranicznymi, obejmujących zróżnicowane formy współpracy. Jeden z rodzajów tychże strategii dotyczy zawierania z kooperantem porozumień w sferze produkcji (produkcja kontraktowa), przy jednoczesnym sprawowaniu nadzoru nad marketingiem wyrobów. Inny odnosi się do organizacji systemu franchisingu, oznaczającego sprzedaż na rynku zagranicznym uprawnień do stosowania planów marketingowych (na ogół dotyczy to sektora usług).

Nadto strategie kontraktowe obejmują: odpłatne zbycie licencji (rozumiane jako sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych) oraz kontrakty menedżerskie (stanowiące świadczenie usług w sferze zarządzania). Pośród strategii ekspansji na rynki zagraniczne, wymuszających zaangażowanie kapitałowe firmy, wyróżnić należy: organizację sieci sprzedaży na rynku zewnętrznym, a także łączenie się przedsiębiorstw lokalnych i zagranicznych w spółki mieszane (joint-venture) z zamiarem prowadzenia wspólnych działań o zróżnicowanym charakterze. Dodatkowo wymienić trzeba w tej grupie tworzenie sieci własnych zakładów produkcji na zagranicznym rynku w wyniku przejęcia lokalnych przedsiębiorstw, jak też fuzje bądź budowę od podstaw nowych obiektów (inwestycje bezpośrednie typu greenfield).

Powołanie do życia spółki mieszanej (joint-venture) przy współudziale partnera z rynku docelowego daje możliwość ekspansji w krajach, cechujących się inną sytuacją ekonomiczną, polityczną lub prawną, czego przykłady licznie występują w sektorze energetycznym. Cele owych przedsięwzięć bywają różne – od realizacji pojedynczych inwestycji począwszy, przez wspólną organizację sprzedaży, produkcji, aż po długookresową współpracę w zakresie badań i rozwoju.

Zagraniczny partner wnieść może do spółki zasoby ludzkie, finansowe lub wartości niematerialne i prawne, natomiast wkładem partnera lokalnego mogą być choćby zasoby surowcowe, system dystrybucji, doświadczenie i kontakty w rodzimym środowisku tudzież umiejętność funkcjonowania w specyficznych lokalnych uwarunkowaniach. Wkładem wszystkich partnerów w działalność typu joint-venture są ich atuty marketingowe.

Wypełnianie zadań marketingowych na rynku zagranicznym w wyniku utworzenia spółki mieszanej jest zazwyczaj równoznaczne z wykorzystaniem możliwości dystrybucyjnych lokalnego udziałowca, celem uzyskania dostępu do finalnych nabywców, zwiększenia jakości obsługi klienta oraz podejmowania partnerskich akcji promocyjnych.

Jeśli firma posiada dostateczne możliwości (zasoby, uwarunkowania lokalne), zazwyczaj dąży do zakładania własnych placówek handlowych, produkcyjnych czy montażowych, działających na rynku zagranicznym. Dzięki temu istnieje sposobność zachowania ścisłej kontroli aspektów związanych z produkcją i marketingiem oraz przejęcia całości zysków, oznaczająca swobodę w realizacji długofalowych zamierzeń.

Przedsiębiorstwo, które podejmuje tego rodzaju strategię, samodzielnie ponosi zarazem konsekwencje, wynikające z ryzyka udziału w międzynarodowym rynku. W celu redukcji owego ryzyka oraz kosztów, praktykuje się czasem otwieranie za granicą jedynie oddziałów handlowych, zorientowanych wyłącznie na promocję i dystrybucję towarów produkowanych w kraju rodzimym.

Obecność na zagranicznym rynku może być również skutkiem akwizycji całości bądź części firmy lokalnej, m.in. w przypadku wyprzedaży jej majątku, związanej z ogłoszeniem upadłości lub procesem restrukturyzacji. Zwykle następuje wówczas przejęcie nie tylko środków trwałych, ale także sieci dystrybucji, kontaktów handlowych lub praw do marki.

Wykup przedsiębiorstwa może mieć postać przejęcia: poziomego (dotyczy pokrewnych rynków zbytu i technologii produkcji), pionowego (tworzona jest zależność dostawca–odbiorca między podmiotem przejmowanym i przejmującym), koncentrycznego (przedsiębiorstwo wykupione działa na tym samym rynku, ale w innej branży lub też w pokrewnej branży na odmiennym rynku) bądź konglomeratowego (w przypadku całkowitego braku powiązań obszarów działania firmy wykupującej i przejmowanej).

Akwizycja przedsiębiorstwa zagranicznego nierzadko nastręcza jednak trudności. Sporządzenie stosownej umowy wiąże się z długotrwałymi negocjacjami, znacznie bardziej złożonymi niż w przypadku transakcji na rynku lokalnym. Zakupione aktywa nie zawsze spełniają oczekiwania co do ich rzeczywistej jakości; zdarza się, że walory rynkowe wykupionej firmy tracą swą wartość wskutek problemów ekonomicznych państwa.

Komplikacje powodować może też brak porozumienia z personelem przejętej firmy, opór związków zawodowych, nieprzychylne nastawienie opinii publicznej w danym kraju do zagranicznego kapitału czy niemożność adaptacji pozyskanych aktywów lub technologii do celów firmy przejmującej. W związku z wymienionymi trudnościami, transakcje akwizycji zagranicznych podmiotów, jak również fuzje (zbiorczo zwane M&A), wymagają przeprowadzenia tzw. analizy due dilligence, kosztownej i długotrwałej, niezbędnej wszakże dla powodzenia przedsięwzięcia.

Zaspokojeniem konieczności całkowitego przystosowania do operacji zagranicznych i strategii przedsiębiorstwa (np. jego norm proceduralnych i technologicznych) może być wzniesienie na terytorium innego państwa własnego obiektu.

Ekspansja na rynek zagraniczny w tej formie zapewnia skuteczność operacyjną, zintegrowanie produkcji oraz efektywne zastosowanie własnej technologii, co umożliwia osiągnięcie efektu synergii. Lokalizacja przyszłej inwestycji jest w owym wypadku określana przez warunki technologiczne, fiskalne, kosztowe i marketingowe, a sama budowa obiektu winna być oparta na analizie rynku pod względem możliwego popytu, konkurencji oraz kierunku i perspektyw przemian otoczenia.

Tego typu bezpośrednia inwestycja umożliwia wprawdzie realizację całości zysków z rynku docelowego, wszelako negatywnymi jej aspektami są: konieczność poniesienia znaczących nakładów kapitału już we wstępnej fazie ekspansji, związane z nią ryzyko, złożoność inicjatywy, długi czas wejścia na rynek i realizacji na nim pełni celów marketingowych.

Umiędzynarodowienie działań przedsiębiorstwa może opierać się również na jego uczestnictwie w międzynarodowym handlu wiązanym (uwarunkowanym), który to rodzaj relacji do form internacjonalizacji zaliczają niektórzy autorzy. Wśród typów transakcji wiązanych wymienia się w tym kontekście m.in. offset, barter, kompensatę, zakupy wzajemne (counterpurchase) tudzież samospłatę (buyback).

Preferencje, jakimi kierują się firmy, obierając strategię ekspansji na rynek zagraniczny, dyktowane są przyczynami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne, mające źródło w danym przedsiębiorstwie, obejmują: jego zasoby i atuty konkurencyjne, dotychczasowy stopień internacjonalizacji i doświadczenie zdobyte na gruncie międzynarodowym, założenia strategiczne, charakterystykę asortymentu, umiejscowienie placówek wytwórczych, rozpatrywany horyzont czasowy zaangażowania, kryteria selekcji rynków zagranicznych oraz orientację i preferencje zarządu.

Z kolei czynniki zewnętrzne, związane z otoczeniem firmy, stanowią: sytuacja konkurencyjna w branży i na danym rynku, możliwe zagrożenia (zwłaszcza ryzyko polityczne), charakterystyka docelowego rynku zagranicznego oraz sektora, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, uwarunkowania polityczno-prawne, możliwe restrykcje ekonomiczne i inne potencjalne bariery wejścia.

Wymienione determinanty różnią się pod względem istotności, zależnie od nasycenia rynku macierzystego oraz sytuacji konkurencyjnej podmiotu. Jeśli potrzebujesz strategii marketingowej skontaktuj się ze mną.

marketingmanagerls

Łukasz Schab

Doradca Marketingowy, Interim Marketing Manager. Dołącz do mnie na Google+ lub na Facebooku.